Holacratie et agilité : le couple gagnant ?

Article paru le 7 février 2020 | Partager sur les réseaux sociaux

Classé dans : Newsletter Agilité Tribune


La mobilisation des entreprises autour des méthodologies agiles et l’émergence de l’agilité à l’échelle démontrent la maturité grandissante des organisations dans l’appréhension de nouvelles façons de travailler et de concevoir l’entreprise. Pour autant, après 40 ans d’innovations managériales, le manque de sens au travail reste un fléau difficile à enrayer et les notions de burn-out, bore-out ou brown-out interrogent les organisations sur leur structure fondamentale.

Cette tendance peut s’expliquer par les lourdeurs d’un modèle hiérarchique vieillissant, appliquant un schéma managérial pyramidal classique. La structure verticale est accusée notamment de manquer d’adaptabilité (et d’agilité), d’alourdir le processus de prise de décision, de passage à l’action, etc. Enfin, le constat est que ce schéma pyramidal entraîne peu d’opportunités pour les salariés dans l’initiative et la prise de décision.

C’est dans ce contexte que Brian J. Robertson fonde HolacrayOne, une entreprise destinée à promouvoir et accompagner la mise en œuvre de l’holacratie, sa « technologie managériale révolutionnaire », qui est considérée comme une mise en œuvre formalisée de l’intelligence collective.

Les promesses de l’holacratie

La méthode de gouvernance invite les entreprises à se repenser en tant qu’organisme composé de différents cercles ayant chacun une finalité pour le bien-être de l’organisation dans son ensemble.

L’holacratie promet à ses adeptes de :

  • Rendre leur autonomie aux salariés de l’entreprise : la prise de décision est collective et chacun est libre d’exercer son rôle au sein de l’organisation sans être un simple exécutant répondant à une décision hiérarchique. La prise d’initiatives est favorisée.
  • Inciter à une plus grande collaboration : les missions de chacun convergent toutes vers un objectif commun au bénéfice de l’organisation.
  • Requalifer les rôles entre employés et managers : la hiérarchie classique est gommée, les relations sont horizontales avec un lien d’adulte à adulte sans ordres ou injonctions d’un supérieur.
  • Réinventer le rôle du manager : le rôle hiérarchique n’étant plus pertinent, son rôle de supervision disparaît au profit de tâches à plus forte valeur ajoutée ce qui engendre un regain de productivité.
  • Refondre la notion d’autorité : celle-ci existe toujours mais se révèle via la plus-value des individus et ne repose pas sur une attribution de titre ou de fonction. L’autorité est répartie dans chaque cercle auto-géré. Les jeux de pouvoirs entre managers disparaissent.

Le mariage avec l’agilité réussi

La méthode s’inscrit pleinement dans l’application des méthodes agiles, les deux méthodologies se nourrissent mutuellement au sein d’un cercle vertueux. On peut considérer que les méthodes agiles s’appliquent à la gestion de produit là où l’holacratie s’applique à la gestion de l’organisation. Ainsi, l’holacractie ne s’impose pas en remplacement des méthodes agiles, mais bien en évolution complémentaire de l’organisation qui va bénéficier aux équipes agiles. Et plus les équipes seront agiles, plus la transition vers une organisation " holacratie " sera facilitée.

Comme la méthode favorise à la fois l’autonomie et la collaboration au sein de l’entreprise, elle représente de fait une solution pour gagner en agilité. Elle est applicable à toutes les organisations quelles que soient leur secteur ou leur taille d’origine. Elle permet une adaptabilité rapide aux besoins changeants de l’entreprise.

Dans ce contexte, les rôles et cérémonies agiles peuvent être maintenus et s’intercalent avec leurs pendants en holacratie.

Pour rappel, les rôles en holacratie sont des individus qui vont travailler dans un cadre prédéfini pour répondre à une " raison d’être ". Chaque rôle a un ou plusieurs " domaines " réservés et les personnes extérieures au cercle correspondant n’ont pas d’autorité sur ces domaines. Chaque rôle a une ou plusieurs " redevabilités ". Ainsi prenons l’exemple d’un Product Owner et d’un Scrum Master dans une organisation holacratie.

Rôle du PO :

  • raison d’être : garant de la vision produit
    domaine : équipe Scrum
  • redevabilité : assure la gestion du backlog produit

Rôle du SM :

  • raison d’être : garant de la méthodologie et organisation Scrum
  • domaine : équipe Scrum
  • redevabilité : aide à la levée d’obstacles et maintien des indicateurs d’avancement

Chaque individu peut assumer un ou plusieurs rôles et chacun fait figure d’autorité sur son rôle. Ainsi, personne au sein de l’organisation n’a d’autorité sur le Scrum Master ou le Product Owner dans leur gestion des tâches. En revanches, ceux-ci sont incités par l’organisation horizontale à s’appuyer sur leurs collaborateurs en cas de besoin de montée en compétence.

L’application de la méthode

En vogue depuis 10 ans maintenant, l’holacratie a fait de nombreux adeptes au sein d’entreprises variées dans le monde entier. En France, Scarabée Biocoop, une société coopérative de 130 collaborateurs a décidé d’opérer la transition vers une organisation holacratie en 2014. La transition a été progressive et s’est étalée sur une période de deux ans, mais est aujourd’hui considérée comme un franc succès par l’organisation. Engie, Windpharma et Arcadie ont également tenté l’expérience via des équipes pionnières, avec plus ou moins de succès. Leurs témoignages convergent et permettent d’identifier certaines limites, notamment :

  • la transition d’une organisation classique vers une organisation holacratie peut être traumatisante pour de nombreux salariés du fait du changement radical de paradigme
  • la redistribution de la responsabilité et de l’autonomie s’avère destabilisante pour certains collaborateurs qui entrent dans un sentiment d’insécurité permanente
  • l’évolution du rôle du manager peut provoquer des tensions sociales non négligeables voire des départs (14% de départs choisis lors de la transition chez Zappos)
  • le cadre organisationnel est considéré comme trop rigide par de nombreux collaborateurs qui déplorent finalement le manque de souplesse au sein du cadre prédéfini.

Finalement, pour beaucoup d’entre eux, le passage à une organisation holacratie n’est pas une fin en soi mais une méthode et un moyen de rupture qui incite au changement et qui redonne le pouvoir au salarié mais qui doit rester transitoire dans la recherche de l’entreprise libérée.

Charlotte LEON BOTTARELLI

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