L’Obeya, une réussite projet en huis clos

Article paru le 17 juillet 2012 | Partager sur les réseaux sociaux

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L’Obeya (terme japonais signifiant « grande salle »), ou Obeya room, désigne une pièce où se rencontrent régulièrement l’ensemble des acteurs d’un projet pour y faire le point sur son avancement.

A priori, cela ne dénote rien d’extraordinaire, à ceci près que les murs d’une Obeya room sont entièrement consacrés à l’affichage de tous les outils de pilotage incontournables à la conduite du projet :
tableaux de bord, indicateurs de suivi, planning, listing des problèmes rencontrés, etc.

Tant et si bien que la moindre parcelle d’espace est bien souvent recouverte.

Ce concept, né chez Toyota et initialement utilisé dans l’industrie automobile, s’invite de plus en plus dans la gestion de projet SI. Il était donc tout naturel que le club Management de Projets investigue sur le sujet !

Pour comprendre le concept de l’Obeya, penchons-nous d’abord sur un courant de management dérivé de l’AGILE appelé le Lean, signifiant littéralement : « maigre », « sans gras » et né lui aussi dans la célèbre firme nippone.

La caractéristique du Lean est d’encourager tous les acteurs projet à travailler à l’élimination du gaspillage qui réduit l’efficacité et la performance et ce grâce à la mise en exergue et à la résolution de problèmes. Pour ce faire, on emploie une stratégie découpée en quatre étapes :

  • Visualiser les procédés et les méthodes de travail pour révéler les problèmes,
  • Réagir immédiatement,
  • Résoudre les problèmes un par un,
  • Capitaliser sur ces résolutions pour améliorer les pratiques de travail.

L’Obeya intègre donc ce courant de management dans le sens où son objectif vise à faire communiquer tous les protagonistes d’un projet, leur permettre d’avoir accès à l’ensemble des informations exposées sur les murs de la salle et accroitre ainsi la détection et la résolution de problèmes.

C’est ainsi, qu’une réunion type dans l’Obeya se déroule, chez Toyota, de la façon suivante :

  • Sur la première moitié du premier mur, où sont affichés l’expression de besoin, les audits client, les maquettes prévisionnelles et illustrations de prototypes, on débute par la revue de la « voix du client » : on rappelle à tous les objectifs et ce qu’attend précisément le client afin de recentrer les esprits sur le but ultime du projet et de garder une vision macro,
  • Le premier mur contient également une deuxième zone réservée aux indicateurs de suivi qui seront systématiquement mis à jour et analysés dans un deuxième temps afin d’anticiper et maitriser les risques,
  • Le second mur contient le planning général du projet ainsi qu’un planning hebdomadaire dans lequel on retrouve à chaque séance les tâches à effectuer, problèmes à résoudre ainsi que les décisions à prendre pour la semaine,
  • Enfin, un autre mur est entièrement consacré à la résolution des problèmes. Il est la clé de voute de la réunion et c’est sur lui que repose la quasi-totalité de la méthodologie. Chacun y colle autant de post-it que de problèmes qu’il a pu identifier qui seront ensuite attribués à l’interlocuteur compétent et placé dans le planning général ou le planning hebdomadaire. Les deux idées maitresses de ce procédé : mise à contribution de tous les acteurs et accès direct et constant aux informations permet une collaboration plus étroite et un plus grand investissement de chacun.

Cependant, une salle à quatre murs seule ne suffit pas et l’animation et la motivation des équipes restent des ingrédients incontournables qui reposent encore et toujours sur les épaules du chef de projet.

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