L’holacratie : une pratique organisationnelle au service de l’allocation optimisée des compétences

Article paru le 20 novembre 2017 | Partager sur les réseaux sociaux

Classé dans : Newsletter Ressources humaines

Qu’est-ce que l’holacratie ?

L’holacratie est une pratique organisationnelle (plus qu’un modèle organisationnel) qui repose sur la responsabilisation des employés. Contraction des termes « holarchie » (une hiérarchie d’éléments autorégulés fonctionnant à la fois comme entités autonomes et comme parties d’un tout dont elles sont dépendantes) et « -cratie » (le pouvoir). Ce mode d’organisation se focalise sur la raison d’être de l’organisation, c’est-à-dire sur sa mission « ultime », en la distinguant des personnes qui vont contribuer à sa réalisation.

A l’opposé des modèles pyramidaux top-down plus conventionnels, cette pratique a émergé grâce aux forts besoins en agilité imposés par l’accroissement de la concurrence.

Le postulat fondamental de l’holacratie est que chaque collaborateur peut être autonome, sans encadrer ni être encadré. Ces derniers remplissent des « rôles » clairement définis, en phase avec l’alignement stratégique de la raison d’être de l’entreprise, et dans une optique d’ajustement et d’amélioration continue par la pratique. Autrement dit, l’autorité et les décisions appartiennent aux salariés, en équipes « auto-managées ». Si cette pratique peut paraître idéaliste et peu « scalable », plusieurs entreprises telles que Danone, Castorama ou encore Décathlon l’ont d’ores et déjà adoptée sur des unités pilotes.

Comment l’holacratie, modifie en profondeur l’organisation et l’environnement de travail ?

L’holacratie, en tant que pratique, décrit un certain nombre de concepts directement applicables, à l’image des méthodes Agiles SCRUM.

Les cercles

L’organisation holacratique est constituée d’une imbrication de plus petites organisations et chacune d’entre elles est ce que l’on appelle un « cercle ». Les cercles vont être définis afin de structurer les différentes activités de l’organisation. Il s’agit en général des différents services de l’organisation : comptabilité, ressources humaines, commercial, etc. Dans les différents cercles s’inscrivent les « rôles ».

Les rôles

Toutes les activités de l’organisation sont découpées en « rôles », autrement dit en unités de travail, qui doivent poursuivre un objectif clair (une raison d’être également). La personne et le(s) rôle(s) qu’elle remplit sont parfaitement décorrélé(s).

En moyenne, une même personne peut embrasser jusqu’à 4 rôles. C’est dans le cadre des rôles que sont produites les redevabilités. Chaque cercle, englobant donc différents rôles, produit des « redevabilités », et est lui-même dépendant d’autres cercles produisant des redevabilités.

Les redevabilités

Les redevabilités sont les activités, les services ou les livrables qu’un rôle doit produire pour l’organisation. Ces redevabilités doivent également être très clairement énoncées afin d’éviter les non-dits et doivent être ajustées au fil de l’eau grâce aux outils de coordination.

Les outils de coordination et de gouvernance

Dans l’holacratie l’organisation est vivante, elle évolue en fonction des besoins, du marché, des tendances… Des instances de coordination et de gouvernance sont indispensables pour ajuster de manière collégiale les rouages de l’organisation.

L’holacratie décrit trois niveaux de comitologie :

  • Réunion « Stratégie » : deux fois par an pour s’aligner sur la raison d’être de l’organisation
  • Réunion « Gouvernance » : tous les mois, cette instance vise à clarifier et ajuster les projets, les rôles, les redevabilités.
  • Réunion « de Triage » : toutes les semaines, cette instance vise à discuter de l’avancement de chacune des activités et à évacuer les tensions

Quelles sont les applications au service de l’holacratie ?

Plusieurs éditeurs ont profité de l’émergence de l’holacratie pour lancer leur application permettant de supporter les processus, les utils de coordination et les grands concepts de cette pratique.

A ce titre, on peut citer GlassFrog ou holaSpirit. Ces applications permettent par exemple de :

  • Créer l’organisation par cercles, rôles et redevabilités,
  • Visualiser l’holacratie,
  • Définir clairement les rôles et les redevabilités,
  • Gérer les différents outils de coordination (réunions),
  • Recenser, classer et résoudre les tensions.

En quoi les compétences s’inscrivent-elles au coeur de la dynamique d’Holacratie ?

Dans la mesure où l’holacratie affirme que la structure est vivante, les processus décrits par cette pratique concourent à obtenir la meilleure adéquation possible entre les besoins de l’organisation et les compétences en présence. L’objectif est d’une part d’identifier la meilleure manière d’agencer les cercles, les rôles et les redevabilités pour accomplir la raison d’être de l’organisation, et d’autre part de l’ajuster sans cesse dans une optique d’amélioration continue.

Dans la structure holacratique, la notion de fiche de poste conventionnelle disparaît, au même titre que l’organigramme classique, dans la mesure où le périmètre d’action d’un collaborateur est appelé à évoluer, au gré de sa volonté et/ou des besoins de l’organisation qui doit sans cesse s’adapter.

Néanmoins, cette philosophie d’ajustement permanent des rôles, des redevabilités, des périmètres d’action, implique une culture d’entreprise forte allant dans le sens de la responsabilisation des collaborateurs. Il est également fondamental d’ajouter que la mise en place d’une telle organisation au sein d’une entreprise existante, avec ses processus, ses contraintes, son héritage et sa culture, implique des efforts considérables de conduite du changement.

La mise en place d’une structure holacratique peut être diversement acceptée, au regard des personnalités de chacun, du niveau d’abstraction de chacun… L’un des grands enjeux est de surpasser le scepticisme de certains et les doutes des autres liés à la particularité de la méthode.

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