La gestion de portefeuille applicatif, levier de performance pour les Directions des Systèmes d’Information ?

Article paru le 5 juillet 2016 | Partager sur les réseaux sociaux

Classé dans : Transformation SI

La gestion de portefeuille de projets à l’origine de la standardisation des processus pour une meilleure comparaison des projets

La mise en place d’une gestion de portefeuille de projets est généralement à l’initiative des décideurs dont l’objectif est d’avoir une vision globale et consolidée de l’ensemble des projets en cours ou à venir. Le déploiement d’un processus projet, concomitant à la mise en place d’une gestion de portefeuille de projets, permet la standardisation d’un certain nombre de livrables et d’indicateurs de pilotage (coûts, qualité, délai) et donc la comparabilité des projets. De ce référentiel commun, les DSI attendent :

  • Une amélioration de la vision d’ensemble et la sécurisation des projets,
  • Une amélioration de la gestion des ressources par une optimisation de la charge de travail,
  • Une meilleure valorisation des projets SI en communiquant mieux et plus régulièrement,
  • Une amélioration de la qualité et de la transparence des arbitrages par l’homogénéisation des procédures et des reporting.

Des instances d’arbitrage « portefeuille » pour officialiser les GO / NO GO

La vie du projet est ponctuée par des instances permettant à chaque étape clé de valider la poursuite des travaux. De la même façon, dans le cadre d’un portefeuille de projets, des instances régulières permettent la sélection en amont les « meilleurs » projets. Ces instances sont principalement de deux types :

  1. Une revue des demandes Métier réunissant les Directeurs Métier et SI, elle permet :
    • De faire un état des lieux des demandes,
    • D’arbitrer l’entrer dans le portefeuille d’une demande,
    • De prioriser les futurs projets en fonction de l’urgence de certains besoins.
  2. Un comité d’engagement des projets statuant sur le lancement de chaque projet en particulier, Il permet de challenger les livrables produits par le chef de projet au moment du cadrage et ainsi de juger de l’opportunité du projet et de formuler un GO/NO GO de lancement.

Des outils pour objectiver la valeur ajoutée des projets en émergence dans le portefeuille

Outre la vision globale qu’apporte un portefeuille de projet, et les différentes instances d’arbitrages permettant de sécuriser le lancement des projets, les décideurs ont besoin pour arbitrer de disposer d’indicateurs objectifs pour évaluer la valeur ajoutée estimée de chaque projet.

Pour cela, les responsables de portefeuilles de projets mettent en place des scoring permettant d’évaluer objectivement le projet en émergence selon deux axes : la valeur et le risque anticipés. Ce type de dispositif permet de renforcer l’efficacité opérationnelle, en limitant les coûts d’étude et de cadrage et en fournissant une indication rapide sur la valeur ajoutée du projet.

Basé sur une évaluation à dire d’expert sur les aspects suivants : alignement stratégique, avantage concurrentiel, rentabilité anticipé, etc., ce système permet de pondérer chaque axe en fonction des priorités stratégiques.

Au final, la comparaison des scoring valeur et risque permet d’évaluer la valeur ajoutée du projet. Dans l’hypothèse où le scoring valeur est supérieur au scoring risque, le projet génère de la valeur ajoutée et fait parti des projets à envisager. Plus l’écart est important et positif, plus le projet fera parti des projets prioritaires…

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