La transformation digitale des banques, oui, mais concrètement ?

Article paru le 2 octobre 2016 | Partager sur les réseaux sociaux

Classé dans : Newsletter Banque, Finance, Assurances Tribune

Comment les banques procèdent-elles pour répondre aux nouvelles attentes du marché/de leurs clients et pour rester compétitives dans un contexte en pleine ébullition ? La transformation digitale des banques, tout le monde en parle et dans la pratique, nombre d’entre elles ont déjà lancé un plan stratégique à court terme résolument axé digital et soutenu par la création d’une gouvernance spécifique.

L’optimisation de l’expérience client

L’arrivée des banques 100 % en ligne sur le marché de la banque de détail et la désintermédiation ont poussé les banques « historiques » à refondre leur entrée en relation en maximisant les interactions avec leurs clients : omni canal, présence sur les réseaux sociaux (assistance, virements), etc.

Les banques, très avancées dans ce domaine qui s’appuie sur l’essor du digital (mobiles, tablettes, signature électronique et vocale, etc.), se heurtent encore à des difficultés concernant l’interruptible de leurs processus de souscriptions proposés en omni canal. L’enjeu majeur étant d’offrir une vision client unifiée « 360° » sur l’ensemble des canaux dont l’agence sans perte d’information (AnyTime AnyWhere AnyContent).

Concrètement

La Société Générale a rationalisé ses systèmes existants pour offrir un point d’accès unique aux produits de marché avec sa nouvelle plateforme SG Markets « hub » personnalisant l’interface client de 20 000 investisseurs institutionnels/grandes entreprises externes et d’utilisateurs internes. La banque RBS a l’intention de déployer avant la fin de l’année 2016 « Luvo », un robot conseiller intelligent pour répondre directement aux questions des clients via une application mobile ou en ligne.

La refonte des processus opérationnels

L’entrée du digital ne se limite pas au parcours client, pour les banques, il est nécessaire de simplifier et d’optimiser leurs processus opérationnels. Exit les traitements manuels, l’automatisation est nécessaire pour consacrer du temps aux tâches à forte valeur ajoutée et réduire les temps de traitement : dématérialisation des formulaires,automatisation des processus d’instruction de dossiers clients (workflow), et utilisation de coffres forts électroniques, etc.

Si l’impact sur les front-offices semble évident, ces problématiques induisent également une refonte des back-offices afin que le SI puisse fournir des interactions digitales en temps réel, un suivi et une traçabilité.

Ces industrialisations (parfois aussi des mutualisations) permettent également de mieux répondre aux contraintes légales et réglementaires.

Concrètement

De nombreuses banques (LCL, SG, etc.) mettent en pratique l’approche Devops associée à une démarche agile pour réduire la frontière entre développeurs et production avec l’objectif principal de réduire le time-to-market en automatisant les livraisons sur les différents environnements. La banque Number 26 joue la transparence totale en notifiant instantanément les paiements sur les relevés bancaires des clients.

Les impacts organisationnels

La transformation digitale pour être pérenne doit s’accompagner d’une réflexion sur les modes de fonctionnement internes. Dans leur plan stratégique, les banques mettent en place une gouvernance digitale ayant un rôle transverse distincte de la DSI, elle est chargée de favoriser l’innovation participative, d’orienter vers une organisation agile et en réseau.

L’organisation s’ouvre aux collaborateurs, à des partenariats, à des communautés de clients, pour fluidifier le partage de l’information. L’Open Innovation émerge avec le lancement de Labs ou de Hackathons destinés à innover collaborativement.

Concrètement

Le Crédit Agricole démultiplie à travers les Villages by CA un modèle de pépinière missionné pour promouvoir l’innovation en associant tous les acteurs économiques de régions et en mettant en relation des start-ups, des PME et des grands groupes. Le Crédit Agricole Atlantique Vendée développe une nouvelle organisation multicanale destinée à améliorer le parcours client grâce à la création d’une cellule d’expérimentation temporaire.

Le modèle d’affaire

La disruption, l’arrivée des GAFAM, des FinTechs et la baisse de fréquentation des agences forcent les banques à revoir leur business model. Les agences représentent une part élevée de la structure de coûts alors que leur fréquentation baisse. Pour rester concurrentielles, les banques doivent réaliser des économies d’échelle et spécialiser leur réseau en proposant de nouveaux usages à leurs clients.

Les banques sont amenées à passer d’une stratégie de produits à une stratégie de services. Pour proposer de nouveaux services, elles misent massivement sur des partenariats ou co-créations avec les FinTechs innovantes.

Concrètement

C’est par exemple le cas de BNP Paribas Securities Services qui s’est associée à la plateforme SmartAngels pour développer la première utilisation de la technologie Blockchain en France dans la comptabilisation des titres émis lors des levées de fonds des entreprises non cotées. Une première expérience avant une éventuelle application sur les marchés cotés. Autre exemple, le Crédit Agricole Titres est partenaire du robo advisor Yomoni dans le lancement de son offre PEA (Plan d’Epargne Action).

Face au potentiel représenté par l’exploitation des données clients, l’Autorité Bancaire Européenne a lancé le 4 mai 2016 une consultation pour identifier les risques et opportunités liés à l’utilisation de ces données notamment dans le développement d’analyses prédictives et d’intelligences artificielles grâce aux nouvelles technologies (Big data, machine learning, etc.).

Tribune d’Élodie Beignier, consultante mc²i Groupe

Lire la tribune sur le site : Les Echos

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