Le Core RH : vers une gestion des talents sans frontières

Article paru le 26 septembre 2016 | Partager sur les réseaux sociaux

Classé dans : Core RH Ressources humaines Communiqué Presse

Lorsqu’une entreprise est présente à l’international, elle doit pouvoir disposer des mêmes informations sur l’ensemble de ses salariés, et ce, en temps réel.

Un projet Core RH répond en partie à ce besoin d’agilité et de réactivité, en permettant le partage de tout ce qui soutient la gestion globale des Ressources Humaines (processus, règles de gestion, modèles de données, référentiels…) au travers de systèmes d’information connectés.

Leader des cabinets de conseil en SIRH, mc2i Groupe a mené fin 2015 une enquête auprès d’une trentaine de grands comptes* sur leurs projets Core RH à venir, en cours ou déjà déployés, ainsi que sur les enjeux et facteurs clés de succès.

Accompagner le déploiement d’une stratégie RH globale

Le Core RH se présente sous la forme d’une base de données intelligente, commune à tous les salariés d’une entreprise dans le monde et qui doit lui permettre d’alimenter ses processus RH : recrutement, évaluation, paie, formation… C’est ainsi tout le cycle de vie d’un salarié qui est piloté grâce à cette base unique, socle d’un système d’information connecté pour une gestion des talents sans frontières.

« Le Core RH apporte à l’entreprise une vision juste et en temps réel de l’ensemble de ses salariés, tout en optimisant ses coûts. Son objectif est ainsi de faciliter les prises de décisions, mais aussi d’accompagner le déploiement d’une stratégie RH globale, au sein des différentes entités de l’entreprise dans le monde », explique Benoît Capitant, Directeur associé et Responsable de l’offre SIRH mc2i Groupe.

Mise en place d’un Core RH : des enjeux stratégiques

Consolider les informations RH au niveau groupe, Harmoniser les processus et outils RH, Développer la mobilité au sein du groupe

L’enquête menée par mc2i Groupe révèle que la centralisation, la consolidation et l’accessibilité des données relatives au personnel, issues des différentes filiales, au sein d’un même outil constituent les préoccupations principales des entreprises intéressées par un projet Core RH.

Cette consolidation des données RH a été l’enjeu initial des 1er projets de Core RH. Sur les projets plus récents, la volonté d’harmoniser les processus et les outils RH devient maintenant l’enjeu principal. Vient ensuite la possibilité de faciliter et de développer la mobilité intra-groupe. Dans ce sens, ce type d’outil apparaît comme un levier pour structurer une politique globale de gestion des talents, grâce à l’identification de hauts potentiels.


Choisir et déployer efficacement le modèle d’architecture retenu

On distingue aujourd’hui deux modèles de Core RH, présentant chacun leurs spécificités :

  • Dans le cadre d’un système « Top/Down », le Core RH est maître par rapport aux SIRH locaux. Son principal avantage est d’offrir une meilleure garantie sur le fait que l’ensemble des salariés soit bien représenté au sein de l’outil. En revanche, sa mise en œuvre a un impact plus important sur l’architecture globale du SIRH et l’adaptation des processus.
  • Dans le cas d’une architecture « Bottom/Up », en revanche, le Core RH est esclave des SIRH locaux. Généralement plus simple à déployer, sa difficulté repose essentiellement sur la définition d’un référentiel de données commun. L’enquête de mc2i Groupe montre que ce modèle est souvent choisi par les entreprises où le pouvoir de la DRH est moindre ou naissant et où les filiales ont une certaine autonomie.

Le modèle « Top/Down » est particulièrement privilégié par les sociétés qui souhaitent s’appuyer sur le Core RH pour adopter une gestion RH groupe plus globale, notamment en ce qui concerne le suivi des talents. Plus complexe à mettre en œuvre, il semble néanmoins moins coûteux sur le long terme que le modèle « Bottom/Up ». C’est la solution qui est de plus en plus privilégiée sur les projets récents de Core RH.

Au regard des projets récents, l’enquête a également révélé l’émergence de modèles mixtes ou hybrides, dans lesquels le Core RH peut être tour à tour maître ou esclave, selon les pays, le type de données (référentiel d’organisation, données collaborateurs,…) ou les processus identifiés. C’est souvent également une étape vers le passage au modèle « Top/Down ».

Le projet et le déploiement du Core RH

Comment se fait le le déploiment du Core RH : 31% par lots fonctionnels, 31% par lots fonctionnels et géographiques, 19% par lots géographiques, 19% en mode Big BangPlusieurs formes de déploiement sont possibles. L’enquête montre que l’approche par lots fonctionnels est aujourd’hui privilégiée (31%), car elle permet une intégration progressive des processus du groupe. Le mode Big Bang (19%) est en général plus utilisé par les sociétés qui ont fait le choix du modèle « Top/Down », celui-ci permettant de déployer l’outil plus rapidement. Néanmoins, il nécessite une grande rigueur et si l’outil présente des dysfonctionnements majeurs, cela peut paralyser sa mise en place.


De l’importance de l’harmonisation des processus RH et des outils RH

Les niveaux d’harmonisation des processus et des outils pour chacun des sujets RH affichent de nombreuses disparités, essentiellement liées à des contraintes réglementaires locales fortes. C’est le cas par exemple, des processus liés à l’administration des RH (paie, gestion des temps & des activités, gestion de la santé) très peu harmonisés entre le Groupe et les différentes filiales. La complexité, la sensibilité et les particularités locales de ces processus ne les rendent pas nécessairement éligibles à une solution commune au Groupe.

L’enquête menée par mc2i Groupe révèle au contraire, que tous les processus concernant la gestion des talents (gestion de la performance, gestion des compétences, gestion des formations,...) apparaissent comme les processus les plus souvent harmonisés au niveau Groupe.

Pour finir, on s’aperçoit également que la maturité en termes d’harmonisation des processus est le plus souvent corrélée à celle des outils. En effet, le Groupe tend à déployer de manière simultanée des processus RH et les outils associés exception faite de la Gestion de la rémunération, qui est liée à la complexité des règles de gestion selon les entités ou filiales (outils locaux ou gestion sous Excel).

Les prérequis indispensables à la réussite d’un projet Core RH

La réussite d'un projet Core RH se fait par un sponsoring fort de la DRH, une conduite du changement et communication ciblées, une équipe projet adaptéeParmi les principaux facteurs clés de succès mentionnés lors des entretiens de l’enquête, 3 se détachent :

  1. Un sponsoring fort et un engagement de la DRH/DG, afin qu’elle porte le projet au sein des différentes filiales et des acteurs concernés.
  2. Une conduite du changement et une communication ciblées, qui doivent être pensées dès la réflexion stratégique.
  3. Une équipe projet adaptée, capable de mener à bien les missions confiées dans un délai fixé.
« Les entreprises soulignent également qu’il convient de ne pas négliger la phase de cadrage en amont sur la définition de la cible, l’expression des besoins et le déploiement. De plus, un Core RH intègre entre 40 et 200 données, celles-ci devant être comparables entre filiales ou zones géographiques. Il est donc primordial de savoir se limiter à celles qui peuvent être communes », souligne Benoît Capitant.

Des difficultés à prendre en compte et à dépasser

Difficultés rencontrées : Mauvaise qualité des données sources, Multiplicité des acteurs et systèmes locaux, Cultures locales diufférentes, Complexité des languesL’une des difficultés qu’une entreprise peut rencontrer lors de la mise en place d’un projet Core RH vient de la disparité des données, qui émanent de ses différents outils. Le travail sur la qualité des informations recueillies auprès des systèmes sources doit ainsi être largement anticipé.

La coordination de tous les acteurs représente également une problématique importante et demande une gestion dynamique des plannings. Un tel projet peut aussi être difficile à mettre en œuvre au regard des différences culturelles qui existent entre les entités, notamment en termes de fonctionnement. Enfin, la prise en compte des particularités linguistiques propres à chaque pays peut rendre complexe la gestion d’un projet Core RH.


Trouver les bons arguments pour susciter l’adhésion

La pleine adhésion et l’engagement des filiales locales sont primordiaux pour réussir un projet Core RH. La résistance au changement ou encore la crainte d’un projet de cette envergure sont autant d’éléments à endiguer au préalable.

Pour y parvenir, les entreprises citent les arguments suivants :

  • La perspective de pouvoir disposer d’un outil performant, permettant d’assurer une gestion des ressources humaines plus rapide, fiable et intelligente.
  • Des coûts majoritairement supportés en central, afin de faire adhérer les entités locales.
  • Un projet porté par les équipes en central, afin que les efforts au niveau local soient réduits au minimum.
« Un projet Core RH doit prendre en compte de nombreux paramètres pour aboutir et atteindre les objectifs fixés. Il est notamment essentiel d’impliquer, mais aussi de responsabiliser les équipes opérationnelles durant toutes les phases du projet. Sans oublier de déployer le Core RH sur une entité pilote pour identifier les axes d’amélioration », conclut Benoît Capitant.

A propos de mc²i Groupe

Depuis sa création en 1989, mc²i Groupe accompagne les grandes entreprises et les administrations dans la conception et la mise en œuvre de leurs systèmes d’information. mc²i Groupe a bâti sa croissance et fondé sa notoriété sur une triple expertise : métier, méthodologique et technologique qui lui permet d’intervenir sur des missions de conseil en Systèmes d’Information à forte valeur ajoutée.

L’offre de mc²i Groupe se répartit autour de sept offres sectorielles (Banque et Assurance, Énergie, Transports, Santé et Protection Sociale, Public, Médias et Retail), trois offres fonctionnelles (SI Ressources Humaines, SI de Gestion Financière, Stratégie Digitale et relation client), complétés par offres méthodologiques (Informatique Décisionnelle, Transformation du SI, Transformation des organisations et conduite du changement).

mc²i Groupe s’appuie aujourd’hui sur plus de 520 consultants et peut s’enorgueillir de nombreuses et prestigieuses références couvrant tous les secteurs d’activité : banque, assurance, secteur public, énergie, transport, culture et médias, industrie et services.

mc²i Groupe est présent à Paris, Lyon, Londres et Bruxelles.

mc²i Groupe fait partie des « entreprises françaises où il fait bon travailler » et rejoint, en 2016, le palmarès Best Workplaces France de l’Institut Great Place to Work.

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