PRINCE2 et les autres référentiels de management

Article paru le 8 mars 2014 | Partager sur les réseaux sociaux

Classé dans : Transformation SI Management des SI

PRINCE2, ou la gestion de projet maîtrisée

S’il est admis qu’une gestion rigoureuse est nécessaire à la réussite d’un projet, son management conserve l’image d’une activité complexe que peu de professionnels maîtrisent.

Afin de répondre aux enjeux parfois cruciaux qu’implique la gestion de projets, certaines organisations ont mis en place des méthodes de management adaptées à leurs besoins. La formalisation de ces méthodes reste bien souvent confinée aux organisations qui les ont vu naître, mais d’autres ont été révélées au grand jour afin de maximiser les chances de réussite des projets.

C’est ainsi que l’OGC (Office of Government Commerce), un organisme gouvernemental britannique, créa sa méthodologie, au départ adaptée au monde du SI et qui subit un certain nombre d’évolutions afin de répondre aux spécificités de projets dans tous les secteurs d’activités : PRINCE2.

PRINCE2, pour PRojects IN Controlled Environment. En effet, la méthodologie se propose de définir un langage commun, un référentiel d’acteurs identifiés et une liste d’activités à mener pour permettre aux professionnels de se comprendre et de se coordonner afin de rendre l’environnement propice à la réussite d’un projet. Ainsi, elle s’appuie sur les trois axes suivants :

  1. Les principes : au nombre de sept, ils définissent les objectifs que la méthode doit permettre d’atteindre (ex. business justification, focus on product…)
  2. Les thèmes : également au nombre de sept, ils fixent les différents sujets qui doivent être contrôlés tout au long d’un projet pour répondre aux objectifs fixés par les principes (ex. risks, quality…)
  3. Les processus : au nombre de neuf, ils définissent les activités à mettre en œuvre durant le projet (ex. starting up a project, directing a project…)

PRINCE2 dans l’organisation

Comme PRINCE2, un certain nombre d’autres méthodologies peuvent également être mises en place dans les organisations et celles-ci n’entrent pas nécessairement en conflit.

Des noms comme CMMI, PMI, MSP… vous parlent peut-être, mais les liens entre ces différents référentiels de management sont souvent flous.

Ainsi, le schéma ci-dessous illustre les périmètres auxquels peuvent s’appliquer ces référentiels. Prenons le cas d’une organisation structurée selon des départements opérationnels, dont les activités sont constituées de processus. Ceux-ci peuvent être encadrés par des méthodologies, comme ITIL (Information Technology Infrastructure Library), permettant de gérer des services informatiques.

En parallèle des départements opérationnels, une organisation va être amenée à gérer des programmes, eux-mêmes constitués de portefeuilles de projets. MSP (Managing Successful Programmes) peut par exemple permettre de gérer ces programmes.

Par ailleurs, d’autres méthodologies sont comme PRINCE2 adaptées à la gestion de projets.

Parmi elles, PMI (Project Management Institute) est la méthodologie la plus appliquée et sa principale concurrente.

Les méthodes AGILES, comme SCRUM, permettent elles de mettre en œuvre un ensemble d’activités, principalement utilisées dans les projets informatiques. Ces méthodes ne sont pas incompatibles avec PRINCE2 mais peuvent être vues comme des façons d’appliquer les processus.

Enfin, nous pouvons aussi évoquer une méthodologie servant à organiser la structure d’une organisation : CMMI (Capability Maturity Model and Integration). Ce modèle de référence permet d’évaluer et d’améliorer la maturité ainsi que le degré de maîtrise des activités d’une organisation.

Chaque méthodologie répond donc aux besoins et objectifs fixés par l’organisation, pour un domaine d’application identifié.

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