Quel retour sur investissement pour la transformation numérique ?

Article paru le 30 avril 2018 | Partager sur les réseaux sociaux

Classé dans : Transformation SI Organisation

En 2017 en France, près de 9 milliards d’euros ont été dépensés pour la transformation numérique, soit 17% du marché de l’IT (Rapport Syntec Num/IDC, décembre 2017). Derrière cet investissement en croissance (+4,5% estimé pour 2018), quel retour sur investissement peuvent espérer les entreprises ? De par la complexité des projets et leurs liens indirects avec le chiffre d’affaire, il semble inenvisageable de déterminer un tel indicateur. Le but de cet article est de proposer une démarche visant à rendre accessible le calcul du retour sur investissement de la transformation numérique.

Pour bien saisir le potentiel d’une telle démarche, il faut tout d’abord comprendre ce qu’est la "Transformation Numérique" et comment elle est mise en place dans une entreprise.

La transformation numérique

Transformation numérique ou transformation digitale ? L’utilisation de l’expression Transformation Digitale est une erreur commune due à notre goût trop prononcé pour les anglicismes (digital en anglais signifiant numérique). Le terme "numérique" doit donc être privilégié si l’on souhaite être rigoureux.

Le numérique se rapporte par étymologie à la représentation d’une information sous forme de nombres. La transformation appliquée au domaine des technologies de l’information représente quant à elle les changements opérés sur une structure technique et sociale, c’est à dire un système d’information.

La transformation numérique est donc composée de deux activités :

L’implémentation d’une solution technique cible (socle matériel & logiciel)
L’accompagnement social au changement (socle organisationnel & humain)
Prenons un exemple : la dématérialisation du courrier vers l’e-mail.

L’information située sur le support physique est codée, stockée puis transmise via un programme informatique. Ce mode de fonctionnement a des conséquences tant techniques (programme, ordinateurs, serveurs, etc…) que sociales (communication, comportements, etc…).

Mais comment mesurer le retour sur investissement d’un tel projet ?

Le retour sur investissement

Le ROI (en anglais Return On Investment) est un ratio financier qui compare un montant gagné ou perdu lors d’une opération par rapport à un montant initialement investi dans cette même opération.

Pour un projet de transformation numérique, même s’il est assez simple de déterminer le montant investi dans le projet, il est revanche plus compliqué d’identifier le profit généré. En effet, l’analyse du chiffre d’affaire (brut ou net) est bien trop réductrice puisqu’elle ne prendra pas en compte les facteurs externes au projet qui ont contribué à son évolution (tendance du marché, communication, évolution de la législation, etc…).

Il faut donc décomposer ce chiffre d’affaire pour identifier les facteurs liés au projet et analyser pour chacun l’atteinte opérationnelle et non l’atteinte financière.

Piloter par les objectifs

La démarche proposée est structurée en 5 principes permettant de cadrer, piloter et évaluer un projet de transformation numérique. Cette démarche sera illustrée par un exemple "fil-rouge" afin de bien intégrer les notions qui sont présentées.

Principe n°1 : Tout projet de transformation numérique doit être identifiable par un objectif stratégique

Le comité stratégique de la société X a décidé de fixer un objectif de chiffre d’affaire de +50% (soit 150 000 euros). Un budget alloué devra permettre de réaliser cet objectif dans un délai de 2 ans.

Objectif stratégique : +150 000 euros de chiffre d’affaire

Principe n°2 : L’objectif stratégique doit être décomposé en objectifs opérationnels liés à des actions concrètes

Il est important à cette étape que l’atteinte des objectifs opérationnels permette de réaliser l’objectif stratégique. Ces objectifs doivent donc être définis à partir d’une analyse stratégique précise (étude, audit, recommandations) :

La dernière étude commandée par la société X montre que 97% des répondants estiment les délais de traitement des dossiers trop longs et l’identifient comme le seul inconvénient de l’offre. L’ensemble des répondants ont estimé par ailleurs un délai idéal d’1,5 jour et 10% d’entre eux seraient prêt à signer tout de suite avec un tel délai.

Objectif opérationnel 1 : Améliorer le temps de traitement des dossiers (1,5 jour/dossier)

Considérant un panier moyen à 35 euros/client sur ces 10% de répondants prêts à signer (taux de conversion) avec ce délai amélioré, le volume de prospection de la société X doit croître d’au moins 45 000 prospects pour atteindre +150 000€ de chiffre d’affaire.

Objectif opérationnel 2 : Augmenter le volume de prospection (45 000 prospects)

Principe n°3 : Les objectifs opérationnels doivent être pondérés pour les lier à l’objectif stratégique

Ces deux objectifs étant entièrement liés (l’un n’aura pas d’effet sans l’autre), on considère que chacun contribue pour moitié à l’objectif stratégique.

Objectif opérationnel 1 = 50% de l’objectif stratégique = 75 000 €

Objectif opérationnel 2 = 50% de l’objectif stratégique = 75 000 €

Principe n°4 : Ces objectifs opérationnels pondérés permettront d’identifier la solution cible à implémenter

Pour atteindre ces objectifs, les travaux d’étude amont ont montré qu’il fallait équiper la société X d’une solution de gestion de la relation cli-# ent (GRC).

Principe n° 5 : Les objectifs opérationnels doivent être décomposés en objectifs d’implémentation (technique) et d’accompagnement (social)

Objectif opérationnel 1 : Améliorer le temps de traitement des dossiers (1,5 jour) :

  • L’outil doit embarquer une fonctionnalité de saisie semi-automatique pour faciliter la saisie des fiches client
  • 100% des collaborateurs doivent adhérer à l’outil
  • Etc..

Objectif d’implémentation 1 : Fonctionnalité de saisie semi-automatique

Objectif d’accompagnement 1 : 100% d’adhésion à l’outil

Ces objectifs doivent être également pondérés pour déterminer leur importance par rapport à l’objectif opérationnel (objectif d’implémentation 1 = X% de contribution à l’objectif opérationnel 1). On affine ainsi par décomposition jusqu’à obtenir un objectif mesurable lié à une action concrète (ajouter une fonctionnalité) et un rapport à l’objectif supérieur (opérationnel puis stratégique).

A travers cette décomposition, il est donc possible de passer d’un objectif non exploitable (augmentation du chiffre d’affaire) à une somme d’objectifs facilement mesurables et exploitables. Ainsi il est accessible de mesurer précisément l’impact (financier) d’une transformation numérique sur une structure à travers le spectre technique (objectifs d’implémentation) et social (objectifs d’accompagnement).

En conclusion, le pilotage par les objectifs est une démarche stratégique qui permet un cadrage très fin en proposant des indicateurs mesurables et exploitables (même pour la transformation sociale). Ces indicateurs permettront d’estimer un retour sur investissement fiable et réaliste. Tout est donc une affaire de…stratégie !

Il est bien sûr possible (et conseillé !) d’affiner cette démarche en fonction du contexte, des acteurs ou du secteur. De nombreuses variables rentrent également en jeu dans l’application d’une telle démarche, notamment et surtout la disponibilité de l’information (objectif stratégique).

Si vous êtes sur un projet de transformation numérique : demandez-vous si les objectifs du projet sont bien clairs, mesurables, catégorisés (technique et social) et indexés sur le résultat de l’entreprise. Si ce n’est pas le cas, tentez l’expérience !

Auteur : Robin Paulet

Sources :
https://www.prosci.com/adkar/applications-of-adkar
https://syntec-numerique.fr/actu-informatique/bilan-2017-perspectives-2018

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