Réseaux sociaux et plateformes collaboratives en entreprise : Quel accompagnement du changement ?

Article paru le 21 mai 2011 | Partager sur les réseaux sociaux

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L’Entreprise 2.0, un bouleversement des pratiques

Que désigne l’Entreprise 2.0, ce terme flou utilisé régulièrement depuis 2006 ? Très difficile de répondre à cette question. Pour simplifier, nous dirons qu’il s’agit d’un changement profond du mode de fonctionnement de l’entreprise, qui devient entièrement centrée sur l’individu.

Ce changement se fait selon quatre dimensions :

  1. La valorisation de l’individu comme étant le cœur de la structure, portant les nouveaux usages et affirmant son identité,
  2. La mise en réseau de l’entreprise en favorisant l’apparition de communautés, en fondant la valeur de l’entreprise sur le nombres d’échanges entre les collaborateurs,
  3. La mise en place d’outils collaboratifs afin de favoriser la co-création, les méthodes participatives et innovantes et garantir une diffusion large et rapide de l’information,
  4. Une modification du mode de management pour mettre en œuvre les nouveaux processus et favoriser l’autonomie.

Afin d’atteindre ces objectifs, il est évident que de profonds changements doivent avoir lieu au sein de l’Entreprise, tant en termes de culture, d’outils, d’organisation que de métier.

Un puissant levier de changement pour les projets futurs

Le bouleversement que constitue la mise en place de pratiques « 2.0 », tel que l’intégration d’un Réseau Social d’Entreprise (RSE) par exemple, peut devenir la source de puissantes résistances au changement nécessitant un accompagnement important. Réciproquement, le passage à un fonctionnement en mode « 2.0 » représente un formidable levier de changement et de décloisonnement.

Ainsi, l’Entreprise 2.0 devient un espace favorable à l’accompagnement au changement et permet de fédérer les communautés autour de tous les nouveaux projets.

Les impacts spécifiques d’un projet collaboratif

Remarquons que les outils de travail collaboratifs, comme les réseaux sociaux ou même Internet, ont la particularité d’être des systèmes complexes : il est impossible de prévoir à l’avance quelle sera leur évolution et leur structure finale. Ainsi, la stratégie de conduite du changement doit être flexible et s’adapter au fur et à mesure de l’évolution du système.

Les impacts sur les populations sont de quatre natures :

  1. Impacts humains : en instaurant des pratiques collaboratives autour desquelles doivent s’organiser tous les processus de l’entreprise ;
  2. Impact organisationnels : l’entreprise 2.0 révolutionne la hiérarchie classique en favorisant l’émergence de réseaux informels transverses : l’organigramme de l’entreprise doit s’assouplir pour valoriser les projets issus de la collaboration ;
  3. Impacts culturels : une augmentation de la vitesse de diffusion de l’information, la création de l’ « identité numérique » de chaque collaborateur, la valorisation des synergies et de l’intelligence collective par rapport aux travaux individuels ;
  4. Impacts métier : l’entreprise ainsi mise « en réseau » permet aux collaborateurs de participer plus à la prise de décision. Le manager n’est plus une figure autoritaire qui « fait travailler » ses collaborateurs, mais plutôt un « coach », un agent du changement qui coordonne les membres de son équipe et agit comme un catalyseur de leurs relations.

Quelle stratégie de conduite du changement ?

La communication occupe une place particulièrement importante dans le développement de ce type de projets, tout autant que l’implication de la hiérarchie par l’exemple.
L’Entreprise 2.0 étant un système complexe évoluant dans plusieurs directions, la stratégie de conduite du changement, l’évaluation des impacts organisationnels et humains, doivent être réévalués périodiquement pour ajuster les actions d’accompagnement.
Encore plus que tout autre projet de Système d’Information, la mise en place d’une plateforme collaborative ou d’un RSE comporte d’importants risques humains donc de forts impacts de conduite du changement. Ces impacts doivent impérativement être mesurés par la direction de projet en y allouant les ressources nécessaires en termes d’équipe de travail.

Dessin humoristique : la difficulté de la conduite du changement

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