Startup et centres d’expertises internes : la collaboration à l’épreuve du réel lors d’un projet innovant

Article paru le 21 octobre 2019 | Partager sur les réseaux sociaux

Classé dans : Le cabinet mc²i Groupe

La transformation numérique est une montagne à deux faces : un versant théorique et souvent idéalisé, un autre beaucoup plus opérationnel et pas toujours… idéal. C’est ce hiatus entre la vision conceptuelle des experts et l’approche plus empirique des entreprises que le cabinet de conseil mc2i Groupe a voulu décrypter lors d’un petit déjeuner réunissant les responsables innovation d’une trentaine d’entreprises , le 1er octobre 2019 à Paris.

En matière de transformation numérique, on pourrait s’en tenir à la fameuse “courbe de Hype” du Gartner, qui égraine le chapelet des innovations successives depuis plus de dix ans, a proposé en guise d’introduction Édouard Legrand, directeur et responsable de l’expertise Transport & Mobilités de mc2i Groupe. Seulement voilà, la transformation n’est pas une suite séquentielle de technologies qu’il suffirait d’adopter pour coller aux évolutions des marchés.

Dans la “vraie vie” des entreprises, elle chamboule les règles du jeu au-delà du strict périmètre d’action des “innovateurs” : manières de travailler et de coopérer, organisations, business models.

Pour rester compétitives, les entreprises n’ont pas d’autre choix que de faire vite et bien. Il leur faut donc s’appuyer sur les bonnes compétences, en interne comme à l’extérieur. « Tout l’enjeu étant de réussir à mettre en œuvre de nouveaux modes de collaboration avec les centres d’expertises internes et les startups partenaires », a souligné Guillaume Lechevallier, directeur et responsable de l’expertise Transport & Mobilités de mc2i Groupe.

Au-delà de la singularité de chaque démarche d’innovation, la clé du succès - ou a minima la meilleure garantie contre la perte de temps et la déperdition d’énergie – semble pouvoir se résumer en un mot : la coopération, autrement dit le dialogue, la confiance et l’adaptabilité.

« Une startup, c’est une structure et une organisation résolument orientées vers la satisfaction d’un besoin concret clairement identifié. Mais c’est aussi une entreprise qui a l’ambition de se développer et s’en donne les moyens  », a défendu Andrada Dugan, directrice de Rolling Lab, incubateur dédié à la logistique et aux mobilités au sein de Paris&Co, l’agence de développement économique et d’innovation de Paris. Et de distiller quelques précieux conseils de bonne coopération avec les startups : des relations humaines de qualité, une démarche structurée en termes juridiques et organisationnels. Et un budget adapté ! « L’enveloppe moyenne consentie aux startups est de 25 000 euros. Ce n’est pas suffisant pour mener sérieusement un projet d’innovation », a noté Andrada Dugan.

Cécile Chamussy et Gaëlle Bordes, respectivement chef du marché Tourisme et chef de projet SI à la RATP, ont pour leur part raconté leur première expérience de collaboration avec une startup, fin 2018. L’objectif, lui aussi inédit, était de permettre aux clients chinois d’acheter avant ou pendant leur voyage en France leurs titres de transports sur le réseau social WeChat et de les récupérer à Paris en station ou gare RATP via code barre. Pour ce faire, il fallait surmonter une contrainte liée à la non convertibilité du Yuan, la monnaie chinoise. D’où le choix porté sur la startup Europass, plate-forme mobile de vente Wechat dédiée aux touristes chinois en France et en Europe, de surcroît géographiquement voisine du siège de la RATP.

Une prise de contact en novembre 2018 suivie depuis de nombreux échanges par courrier électronique ont permis de cadrer les aspects techniques (contrat d’interface, tests, etc). « Au total, trois mois auront suffi entre la première rencontre et la mise en service du projet en mars 2019 », a expliqué Cécile Chamussy, évoquant la grande réactivité de la startup qui a su s’adapter aux contraintes techniques de la RATP, ainsi qu’une relation plus fluide, plus agile et moins contractualisée qu’avec des partenaires classiques (DSI, éditeur/intégrateur de solutions...).

La “success story” de la RATP avec le projet Wechat n’a pas fait oublier que la montée en compétence est rarement linéaire. L’innovation collaborative s’appuie le plus souvent sur les méthodes de "test and learn" et sur le “go, no go”. « Les échecs font partie de la démarche. La possibilité de ne pas aboutir est toujours décrite aux clients dès la phase d’initialisation du projet  », a expliqué Nora Diouri, consultante IA chez EDF, pour décrire le mode de fonctionnement du Centre d’expertise en intelligence artificielle mis en place en 2017 dans l’entreprise.

Après une première séquence de maturation (expérimentation des process, des solutions, élaboration de l’offre et de la relation avec les différents départements de l’entreprise), cette structure interne à EDF a aujourd’hui amorcé sa phase d’industrialisation. « Un centre de compétences ne doit pas être replié sur lui-même mais au contraire très ouvert sur l’écosystème humain et technique de l’entreprise, qui compte environ 120 collaborateurs travaillant autour de l’intelligence artificielle. Des interactions régulières avec le métier sont également essentielles et constituent un facteur clé de réussite dans les projets. », a noté Aliénor Grandclément, experte solutions IA chez EDF.

« Être ambassadeur de son projet, savoir le marketer, cultiver un réseau en interne pour le défendre », a pour sa part soutenu Rodolphe Guyard, responsable Projet Bagage et Biométrie chez Air France. La compagnie travaille depuis deux ans sur l’usage de la biométrie et de la reconnaissance faciale dans le parcours au sol des passagers en aéroport. Le déploiement en pilote sur une zone de la carte d’embarquement biométrique étant prévu pour 2020 à l’aéroport de Paris-Charles-de-Gaulle. Un véritable défi technologique, dont le succès tient notamment à la possibilité de faire tenir un format photo biométrique sur le peu d’espace disponible dans le code barre d’une carte d’embarquement standard. « Tous nos chantiers d’innovation (Radio-identification, IoT, reconnaissance par vidéo, biométrie) reposent sur des partenariats externes. Mais leur succès tient également à notre capacité d’autonomie d’intégration en interne  », a souligné Rodolphe Guyard.

Pour les innovateurs d’Air France, comme pour ceux de toute grande entreprise, l’un des enjeux consiste à anticiper les budgets pour éviter d’être bloqué, à les défendre dans le contexte à risque de l’innovation pure, à devenir plus agile avec des services Achats parfois mal acculturés à la manière de travailler avec les startups et à trouver la juste équation organisationnelle : « Pas trop “métier” pour ne pas occulter les contraintes de gestion de projet, pas trop “techno” pour ne pas passer à côté du besoin en termes d’usages », a précisé Rodolphe Guyard.

Dans un environnement numérique volatile, incertain et parfois ambigu, les grands groupes et organisations n’hésitent pas à s’engager à travers des modes de gestion qui jusqu’à présent leur étaient inconnus voire peu recommandés.

Lab interne, collaboration (voire incubation) avec une startup … Quel que soit la manière, conduire des projets innovants semble indissociable des conseils suivants :

  • cultivons le goût du risque et acceptons le droit à l’échec,
  • devenons de réels sponsors de nos projets en portant nos convictions,
  • gardons à l’esprit les intérêts communs partagés avec nos partenaires pour entretenir sur la durée une collaboration de confiance et efficiente.

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