Transformation numérique : les clés du changement

Article paru le 19 octobre 2017 | Partager sur les réseaux sociaux

Classé dans : Transformation SI Management des SI

La résistance au changement est un phénomène naturel bien connu des entreprises et organisations[1]. Tout nouveau projet, toute transformation fait presque systématiquement l’objet de résistances conscientes ou inconscientes d’employés déterminés à refuser toute évolution. Rares sont les projets de transformation échappant à ce type de résistance, a fortiori lorsqu’il s’agit de transformations numériques, entrainant à la fois des modifications techniques, des changements de technologie, ou des refontes complètes de processus. Quelles sont les méthodes pour inhiber ces résistances ? Quelles sont les clés d’une transformation numérique réussie ?

Dialoguer et impliquer les équipes concernées

Tout comme un système d’information ne peut se résumer à son aspect technique, sa transformation ne peut être réduite à un changement purement mécanique. Chaque modification de technologie ou de processus entraîne une refonte des pratiques et des habitudes de travail des métiers. Inviter les employés qui sont impactés par ces modifications à participer au projet de transformation dès son lancement permet de minimiser les résistances occasionnées et de faciliter l’appropriation. A l’inverse, mettre des employés devant le fait accompli est susceptible d’accroitre le nombre de réticences et de rejets. En impliquant les personnes concernées dès les phases de planification, les sociétés s’assurent de la bonne compréhension des enjeux, du partage de la vision stratégique et d’une participation active des différentes parties prenantes.

Identifier des « key users » et des « sponsors »
Un bon moyen de renforcer l’agilité des équipes et de diffuser les nouveaux usages consiste à identifier des « keys users » qui, par leurs connaissances, leurs expériences, disposeront d’une influence et d’une légitimité accrues. Davantage engagés, ces utilisateurs joueront un rôle moteur dans la transformation numérique, permettant une adaptation en douceur du nouveau système. De même, l’implication du Top Management via un sponsorship fort tout au long du programme de digitalisation témoigne d’une volonté d’engagement de la Direction au plus haut niveau. Des instances de pilotage, des indicateurs de performance et de suivi doivent être également créés afin de mesurer l’avancement du projet et les progrès réalisés. C’est en instaurant une véritable culture d’entreprise numérique qu’on favorise la transformation.

Partager une vision stratégique unique

Parmi les principaux freins identifiés de la transformation numérique figurent l’impression de perte de contrôle de la part des salariés, le sentiment d’un avenir incertain, ainsi que la sensation que tout sera différent demain. Un plan de communication pertinent et efficace, nourri par une vision stratégique claire, expliquant les choix réalisés et les finalités, permet de réduire les incertitudes. A l’inverse, des actions de communication éparses, ou déconnectées d’une vision d’ensemble, sont vouées à l’échec. Partager avec les employés une vision stratégique claire de la transformation numérique, c’est donner du sens à l’effort d’adaptation supplémentaire qui leur est demandé. Il s’agit d’instaurer un climat de confiance, montrant que la société se donne les moyens de ses ambitions et de ses objectifs. L’acceptation du changement est facilitée lorsque les parties prenantes partagent une même vision des tenants et aboutissants inhérents à la transformation digitale.

Véritables leviers stratégiques de performance et opportunités de compétitivité pour les entreprises, les projets de transformation numérique échouent encore trop souvent du fait de résistances au changement. Dans une ère où la place des technologies ne cesse de croître, les erreurs de stratégie numérique, les difficultés de mise en place et de déploiement de nouveaux outils coûtent de plus en plus cher aux entreprises.

Dans un monde où la compétition internationale se fait rude, la digitalisation ne peut plus être considérée comme un projet purement technique. Réunir les moyens humains et financiers à la hauteur des enjeux de demain, tels doivent être les mots d’ordre d’une stratégie numérique ambitieuse.

Nicolas BERTRAND

[1] Paul R. Lawrence, professeur à la Harvard Business School, consacre dès 1969 un article à la résistance au changement dans la Harvard Business Review : How to deal with resistance to change.

https://hbr.org/1969/01/how-to-deal-with-resistance-to-change

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